Сідні Фінкельштейн
23 березня 2018 року
Кундапур Ваман Каматх був учителем. Але він не працював у школі, стоячи біля дошки. Його уроки проходили в офісі: протягом 40 років він передавав знання співробітникам - спочатку як топ-менеджер, а потім як голова індійського банку ICICI. Чи давав він поради щодо спілкування з акціонерами, чи пояснював важливість амбітних цілей, Каматх завжди знаходив можливість провести для підлеглих особливий майстер-клас із менеджменту. Згодом цей підхід зробив компанію справжнім інкубатором для лідерів і прискорив її зростання. ICICI увійшов до числа найбільших та інноваційних банків Індії, а Каматха вважають "батьком" цілого покоління банківських керівників у країні.
Понад 10 років я вивчав, що відрізняє видатних лідерів - таких, як Каматх, - від інших менеджерів. Мене здивувало, як багато уваги вони приділяють індивідуальному навчанню підлеглих - особистому і дистанційному - під час повсякденної роботи. Когнітивні психологи, вчителі та освітні консультанти давно визнають цінність персоналізованого навчання: воно допомагає не тільки здобути знання, а й розвинути потрібні навички та незалежність. Однак у бізнес-середовищі цей тип навчання все ще виглядає незвично. Я помітив, що більшість лідерів віддають перевагу традиційним методам розвитку персоналу: інструктаж, формальну оцінку, кар'єрні рекомендації. Хоча деякі менеджери час від часу діляться з підлеглими важливими порадами, лише деякі роблять цю практику основною частиною роботи.
Водночас блискучі лідери, яких я вивчав, були вчителями до мозку кісток. Вони проводили багато часу зі співробітниками, ділячись знаннями, тактичними прийомами, ідеями та життєвим досвідом. Навчання було неформальним і органічно випливало з поточних завдань. Це мало зримий ефект: їхні компанії були серед найрезультативніших у своїх галузях.
На щастя, щоб навчати так само, як найкращі лідери, не потрібен особливий талант; це не потребуватиме спеціальної підготовки і не займе багато часу. Просто наслідуйте їхній приклад. Нижче я розповім, чого і коли вчити і як зробити уроки незабутніми.
Незабутні уроки
Великі лідери вчать багато чому, але їхні найкращі уроки - такі актуальні й корисні, що підлеглі роками застосовують їх і передають наступним поколінням, - стосуються трьох речей.
Професіоналізм. Менеджер, який працював на бізнесмена та інвестора Білла Сандерса, розповів, що той часто давав фахові поради: як готуватися до нарад, як доносити своє бачення під час продажів і як бачити галузь не такою, якою вона є, а такою, якою вона могла б стати. Учні Каматха говорили, що він навчав конструктивно керувати людьми: спрямовуючи їх, але при цьому поважаючи їхню незалежність. Інші менеджери визнають, що навчилися у лідерів цінувати чесність і високі етичні стандарти. "Він починав із довіри, - каже колишній голова Burger King Джефф Кемпбелл про свого колишнього керівника, покійного Нормана Брінкера, легенду сфери швидкого харчування. - Йому було важливо, як почуваються відвідувачі і які люди на нього працюють". Менеджер, який працював під керівництвом Томмі Фріста-молодшого, коли той очолював Hospital Corporation of America (HCA), розповів, що Фріст нагадував лікарям про необхідність насамперед думати про пацієнта. "Ваш обов'язок, - говорив він їм, - робити те, що зобов'язалися, коли приносили клятву. Якщо вас попросять зробити те, що здасться вам неправильним, - телефонуйте мені. Того дня, коли ми почнемо так чинити, ми почнемо закривати лікарні".
Навички. Може здатися, що багато керівників дають іншим докладні інструкції про управління бізнесом. Але зірки, такі як колишній глава хедж-фонду Джуліан Робертсон і модельєр Ральф Лорен, навчили підлеглих того зваженого підходу, заснованого на великих знаннях і досвіді, якого дотримувалися самі. За словами одного з підлеглих Робертсона, він "так багато знав про різні компанії, що у людини голова могла піти обертом". Мінді Гроссман, глава Weight Watchers і колишній топ-менеджер Polo Ralph Lauren, згадувала, як слухала розповіді Лорена про те, як домогтися оригінальності та цілісності моделі - "чи то футболка за $24, чи то спідниця зі шкіри крокодила за $6000". Ті, хто працював в Oracle під керівництвом Ларрі Еллісона, відзначали, що він постійно ділився знаннями в галузі архітектури ПЗ. Джим Сінегал, співзасновник і колишній глава Costco Wholesale, згадував, як його колишній бос, засновник Price Club Сол Прайс, регулярно розширював знання підлеглих у сфері роздрібної торгівлі: "Він перевіряв нас щодня і, якщо щось робилося не так, як треба, неодмінно показував, як це виправити".
Життєвий досвід. Зрозуміло, великі лідери не обмежуються робочими моментами - вони діляться і життєвою мудрістю. Це може здатися зайвим, але менеджери бачать у цьому велику користь. Так, лікар з HCA згадує, як одного разу його колишній бос Фріст показав йому картку з короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими цілями. Урок, який засвоїв лікар, полягав у тому, що Фріст оновлював ці цілі щодня - і дивувався, що більшість людей цього не роблять.
Інший приклад - Майк Гемсон, перший віце-президент LinkedIn. Він розповів Business Insider, що його перша зустріч із новим главою Джеффом Вейнером переросла в дискусію про буддизм. Гемсон сказав, що хоче стати чуйним лідером, а Вейнер запитав, чому не співчутливим. Вони обговорили різницю між цими рисами, звернувшись до релігії. Гемсон усвідомив, що обидва типи лідерів розуміють інших людей, але чуйний керівник ризикує опинитися у владі емоцій, тоді як співчутливий схильний зберігати спокій і розсудливість, а отже, може краще надавати підтримку. Цей урок від Вейнера змінив погляди Гемсона на лідерство.
Ідеальний час
Питання про те, коли вчити, майже так само важливе, як і чого вчити. Успішні лідери не чекають оцінок або перевірок. Вони самі знаходять і створюють можливості для передачі знань.
На роботі. Коли Сінегал працював із Прайсом у Price Club, він знав, що може отримати урок у будь-який час. За словами Сінегала, Прайс "навчав вдень і вночі", то розповідаючи про тактику ритейлу, то розмірковуючи, як стати хорошим менеджером. Чейз Коулман III, учень Робертсона, говорив, що той теж завжди "був готовий до уроку" і пояснював, "як вести бізнес".
Деякі керівники проводять навчання на робочому місці у відкритому офісі, де можуть спостерігати за підлеглими, стежити за розвитком проєктів і вести бесіди. Інші віддають перевагу традиційним офісам, але ведуть політику відкритих дверей і проводять багато часу серед співробітників, даючи уроки тоді, коли люди краще готові їх засвоїти. Хороший приклад навів Кемпбелл, учень Брінкера. Одного вечора в офісі Брінкер заговорив про службову записку, яку Кемпбелл відправив члену групи, і в якій детально написав тому, що робити. Кемпбелл зізнається, що досі бачить перед очима боса, який каже: "Коли ти наступного разу попросиш когось на кшталт Білла щось зробити, спробуй поставити перед ним мету і дозволь йому самому вирішити, як її досягти. Так ти зрозумієш, розумний він чи ні, а він, найімовірніше, придумає те, до чого ти сам ніколи б не додумався".
Створюючи моменти. Великі лідери не чекають ідеального моменту. Вони самі створюють ситуації для навчання - часто не в офісі, а в незвичайних місцях, де люди почуваються вільніше. Фріст, пілот-аматор, іноді запрошував людей у свій літак. Головний редактор Philadelphia Inquirer Джин Робертс кликав підлеглих на обід, за яким, за спогадами співробітника газети, давав поради, як справлятися з різними ситуаціями. Це були "найкращі семінари", стверджує інший менеджер, який навчався у Робертса. Менеджер ICICI, який часто їздив з офісу додому разом із Каматхом, знав, що в цей час бос особливо любив ділитися знаннями. Каматх був готовий говорити про все - від філософії бізнесу до релігії.
Шеф-кухар і підприємець Рене Редзепі, співвласник ресторану Noma в Копенгагені, теж любить вчити в неформальній обстановці. У 2012 році він вивіз персонал ресторану в Лондон, щоб на 10 днів створити там невелику торгову точку. Через кілька років колектив вирушив на два місяці в Токіо, через рік - у Сідней, а 2017 року відкрив тимчасовий ресторан у Тулумі (Мексика). Редзепі пояснює, що мета цього - "вчитися, досліджуючи незвичайні місця і знайомлячись із новими людьми". Він прагне, щоб усі розширювали кулінарний кругозір, і каже, що після повернення додому вони разом "застосовують у роботі нові знання".
Експертна подача
Керівники, яких я вивчав, були достатньо розумні, щоб уникнути снобізму і не лякати людей безоднею інформації. Їхні методи були тоншими.
Персональні інструкції. Найкращі вчителі практикують індивідуальний підхід, адаптують уроки і підтримують кожного учня. Великі бізнес-лідери роблять те саме. Вони знають, що кожного потрібно навчати в той спосіб, який відповідає його потребам, особистості та напрямку розвитку. Засновник Craigslist Крейг Ньюмарк пам'ятає пораду колишнього боса в IBM після випадку, коли він повівся як всезнайка. Бос непомітно відвів його вбік і тихо сказав: "Не поправляй людей, якщо це не важливо".
Підлеглий Сандерса розповів схожу історію. Співробітник використовував слова "ви, хлопці" на важливій діловій зустрічі. Пізніше Сандерс відчитав його за безцеремонність. Менеджер згадує: "Він обійняв мене і дав зрозуміти, що, хоч зустріч пройшла успішно, вона могла бути ще кращою".
Робертсон був майстром адресних порад та індивідуального підходу. "Він знав, як мотивувати людей і домогтися від них максимуму, - каже Коулман. - Одних потрібно заохочувати, інших - змушувати вийти із зони комфорту. Він вибирав тактику, яку вважав більш ефективною".
Запитання. Подібно до Сократа, найкращі лідери люблять ставити каверзні запитання, які допомагають і їм самим щось зрозуміти. За словами колеги з HCA, Фріст "ставив запитання, щоб розібратися в тому, що відбувається". Він робив це, "щоб навчитися самому, а не щоб ви відчули, що робите щось не те".
Брінкер теж "завжди ставив запитання", згадує його колишній підлеглий. "Що ви думаєте про це? А про те? Якби це був ваш ресторан, що б ви змінили?". Він закликав інших робити те саме: "Ви говорили зі співробітниками? Що вони вам сказали?".
Моделювання. Великі лідери знають ще один чудовий прийом - особистий приклад. Ендрю Голден, президент Princo, розповів, що його колишній бос, головний інвестиційний агент Єльського університету Девід Свенсен, обіцяв амбітним новим працівникам зробити все можливе, щоб допомогти їм не тільки розвиватися, а й отримувати нові позиції, коли вони будуть готові (саме так Голден опинився на поточній посаді). Він та інші засвоїли цю стратегію, спостерігаючи за тим, як її дотримується Свенсен, і тепер застосовують її самі. "Це чудовий інструмент для найму", - зазначає Голден.
Один із підлеглих Фріста зізнався, що зрозумів, як "стати набагато заповзятливішим", просто перебуваючи біля Фріста, який був "неймовірно креативний у побудові компанії". Інший менеджер Фріста додає: "Спостерігаючи за Томмі, ви вчитеся так само, як і слухаючи його". Часом усе, що нам потрібно для набуття нових звичок і знань, - це гарний приклад.
Великі лідери розуміють, що навіть невеликий особистий урок може принести велику користь. Як керівник, ви володієте увагою людей, а ваші уроки більш актуальні, своєчасні та індивідуальні, ніж будь-яка програма навчання лідерства. Взявши на себе роль вчителя, ви підвищите лояльність, прискорите розвиток колективу і досягнете чудових показників. Для хорошого менеджера навчання - не "зайве навантаження", а відповідальність. Якщо ви нічому не вчите, ви не справжній лідер.
Про автора. Сідні Фінкельштейн - професор менеджменту Дартмутської школи бізнесу, автор книги "Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent"
