Sydney Finkelstein
23 marzo 2018

Kundapur Vaman Kamath era un insegnante. Ma non lavorava in una scuola, in piedi davanti a una lavagna. Le sue lezioni si svolgevano in ufficio: per 40 anni ha trasmesso il sapere ai suoi dipendenti, prima come top manager e poi come presidente della banca indiana ICICI. Che si trattasse di dare consigli su come comunicare con gli azionisti o di spiegare l'importanza di obiettivi ambiziosi, Kamath trovava sempre l'occasione per dare ai suoi dipendenti una speciale masterclass di management. Con il tempo, questo approccio ha reso l'azienda un vero e proprio incubatore di leader e ne ha accelerato la crescita. ICICI è diventata una delle banche più grandi e innovative dell'India e Kamath è considerato il "padre" di un'intera generazione di dirigenti bancari del Paese.

Per oltre 10 anni ho studiato cosa distingue i leader eccellenti come Kamath dagli altri manager. Sono rimasto sorpreso da quanta attenzione prestino alla formazione individuale dei loro subordinati - di persona e a distanza - durante il lavoro quotidiano. Psicologi cognitivi, insegnanti e consulenti educativi hanno da tempo riconosciuto il valore dell'apprendimento personalizzato: aiuta non solo ad acquisire conoscenze, ma anche a sviluppare le competenze e l'autonomia necessarie. Tuttavia, nell'ambiente aziendale, questo tipo di apprendimento è ancora insolito. Ho notato che la maggior parte dei dirigenti preferisce i metodi tradizionali di sviluppo del personale: briefing, valutazioni formali e orientamento professionale. Anche se alcuni manager condividono di tanto in tanto consigli importanti con i loro subordinati, solo pochi fanno di questa pratica una parte fondamentale del loro lavoro.

Al tempo stesso, i brillanti leader che ho studiato erano insegnanti fino in fondo. Trascorrevano molto tempo con i loro dipendenti, condividendo conoscenze, tattiche, idee ed esperienze di vita. La formazione era informale e derivava organicamente dalle attività correnti. Questo ha avuto un effetto tangibile: le loro aziende erano tra le più performanti nei loro settori.

Per fortuna, non serve un talento speciale per insegnare come i migliori leader, non serve una formazione particolare e non serve molto tempo. Basta seguire il loro esempio. Di seguito vi dirò cosa insegnare, quando insegnarlo e come renderlo memorabile.

Lezioni indimenticabili

I grandi leader insegnano molte cose, ma le loro lezioni migliori - quelle che sono così rilevanti e utili che i subordinati le applicano per anni e le trasmettono alle generazioni future - riguardano tre cose.

Professionalità. Un manager che ha lavorato per l'imprenditore e investitore Bill Sanders ha raccontato che spesso dava consigli professionali su come prepararsi alle riunioni, su come comunicare la propria visione durante le vendite e su come vedere il settore non come è, ma come potrebbe diventare. Gli studenti di Kamath hanno detto che ha insegnato loro come gestire le persone in modo costruttivo: guidandole ma rispettando la loro indipendenza. Altri manager riconoscono di aver imparato dal leader il valore dell'onestà e degli elevati standard etici. "Ha iniziato con la fiducia", dice l'ex presidente di Burger King Jeff Campbell del suo ex capo, il defunto Norman Brinker, una leggenda del fast food. - "Si preoccupava di come si sentivano i suoi clienti e del tipo di persone che lavoravano per lui". Un manager che ha lavorato sotto Tommy Frist Jr. quando era a capo dell'Hospital Corporation of America (HCA) ha raccontato che Frist ricordava ai medici di pensare prima di tutto al paziente: "È vostro dovere, ", ", diceva loro, " fare quello che avete detto che avreste fatto quando avete prestato giuramento. Se vi viene chiesto di fare qualcosa che vi sembra sbagliato, chiamatemi. Il giorno in cui inizieremo a farlo, inizieremo a chiudere gli ospedali".

Competenze. Può sembrare che molti dirigenti diano ad altri istruzioni dettagliate su come gestire un'azienda. Ma star come l'ex gestore di hedge fund Julian Robertson e lo stilista Ralph Lauren hanno insegnato ai loro subordinati un approccio equilibrato, basato su una vasta conoscenza ed esperienza che loro stessi hanno seguito. Secondo uno dei dipendenti di Robertson, egli "conosceva così tante cose sulle diverse aziende da far girare la testa a una persona". Mindy Grossman, direttrice di Weight Watchers ed ex dirigente di Polo Ralph Lauren, ha ricordato di aver ascoltato le storie di Lauren su come ottenere originalità e integrità in un modello - "che si tratti di una T-shirt da 24 dollari o di una gonna in pelle di coccodrillo da 6.000 dollari". Chi ha lavorato in Oracle sotto Larry Ellison ha notato che egli condivideva costantemente la sua conoscenza dell'architettura del software. Jim Sinegal, cofondatore ed ex capo di Costco Wholesale, ha ricordato come il suo ex capo, il fondatore di Price Club Saul Price, ampliasse regolarmente le conoscenze dei suoi subordinati in materia di vendita al dettaglio: "Si informava con noi ogni giorno e se qualcosa non veniva fatto bene, ci mostrava come risolverlo.

Esperienza di vita. Naturalmente, i grandi leader non si limitano ai momenti di lavoro: condividono anche la loro saggezza di vita. Può sembrare una cosa superflua, ma i manager ci vedono un grande valore. Per esempio, un medico di HCA ricorda come il suo ex capo Frist una volta gli abbia mostrato una carta con obiettivi a breve, medio e lungo termine. La lezione che ha imparato è stata che Frist aggiornava questi obiettivi ogni giorno, sorprendendosi che la maggior parte delle persone non lo facesse.

Un altro esempio è quello di Mike Gamson, primo vicepresidente di LinkedIn. Ha raccontato a Business Insider che il suo primo incontro con il nuovo CEO Jeff Weiner si è trasformato in una discussione sul buddismo. Gamson ha detto di voler diventare un leader compassionevole e Weiner gli ha chiesto perché non fosse compassionevole. I due hanno discusso della differenza tra questi tratti e si sono rivolti alla religione. Gamson si rese conto che entrambi i tipi di leader capiscono gli altri, ma che un leader sensibile corre il rischio di essere sopraffatto dalle emozioni, mentre un leader compassionevole tende a rimanere calmo e ragionevole, ed è quindi in grado di fornire un sostegno migliore. Questa lezione di Weiner ha cambiato la prospettiva di Gamson sulla leadership

Il momento ideale

La questione di quando insegnare è importante quasi quanto quella di cosa insegnare. I leader di successo non aspettano valutazioni o test. Trovano e creano da soli le opportunità per trasferire le conoscenze.

Sul lavoro. Quando Sinegal lavorava con Price al Price Club, sapeva di poter imparare una lezione in qualsiasi momento. Secondo Sinegal, Price "insegnava giorno e notte, parlando di tattiche di vendita al dettaglio o riflettendo su come diventare un buon manager. Chase Coleman III, uno studente di Robertson, ha detto che anche lui era sempre "pronto per una lezione" e spiegava "come si gestisce un'azienda".

Alcuni manager svolgono la formazione sul posto di lavoro in un ufficio aperto, dove possono osservare i loro subordinati, monitorare lo sviluppo dei progetti e conversare. Altri preferiscono uffici tradizionali, ma hanno una politica di porte aperte e passano molto tempo tra i dipendenti, impartendo lezioni quando le persone sono più pronte a imparare. Campbell, uno studente di Brinker, ha fornito un buon esempio. Una sera, in ufficio, Brinker ha tirato fuori un promemoria che Campbell aveva inviato a un membro del team, spiegandogli cosa fare. Campbell ammette di vedere ancora il suo capo nella sua mente e dice: "La prossima volta che chiedete a qualcuno come Bill di fare qualcosa, provate a dargli un obiettivo e lasciate che sia lui a decidere come raggiungerlo. In questo modo, saprete se è intelligente o meno, e probabilmente vi verrà in mente qualcosa che non avreste mai pensato da soli".

Creare momenti. I grandi leader non aspettano il momento perfetto. Creano essi stessi situazioni di apprendimento, spesso non in ufficio, ma in luoghi insoliti dove le persone si sentono più libere. Frist, pilota dilettante, a volte invitava le persone a salire sul suo aereo. Il caporedattore del Philadelphia Inquirer, Gene Roberts, era solito invitare i suoi collaboratori a pranzo, dove, secondo un dipendente del giornale, dava loro consigli su come gestire diverse situazioni. Questi erano "i migliori seminari", dice un altro manager che ha studiato con Roberts. Un dirigente dell'ICICI che spesso tornava a casa dall'ufficio con Kamath sapeva che il capo amava particolarmente condividere le sue conoscenze in questo periodo. Kamath era pronto a parlare di tutto, dalla filosofia aziendale alla religione.

Anche lo chef e imprenditore René Redzepi, comproprietario del ristorante Noma di Copenaghen, ama insegnare in un contesto informale. Nel 2012 ha portato lo staff del ristorante a Londra per allestire un piccolo punto vendita per 10 giorni. Qualche anno dopo, il team si è recato a Tokyo per due mesi, un anno dopo a Sydney e nel 2017 ha aperto un ristorante temporaneo a Tulum, in Messico. Redzepi spiega che lo scopo è quello di "learning by exploring unusual places and meeting new people". Vuole che tutti amplino i loro orizzonti culinari e dice che quando tornano a casa, lavorano insieme per applicare le nuove conoscenze al loro lavoro.

Presentazione dell'esperto

I dirigenti che ho studiato erano abbastanza intelligenti da evitare lo snobismo e non spaventare le persone con un sacco di informazioni. I loro metodi erano più sottili.

Istruzione personale. I migliori insegnanti praticano un approccio personalizzato, adattano le lezioni e sostengono ogni studente. I grandi leader aziendali fanno lo stesso. Sanno che ognuno ha bisogno di essere istruito in un modo che si adatti alle sue esigenze, alla sua personalità e alla sua direzione di sviluppo. Craig Newmark, il fondatore di Craigslist, ricorda il consiglio del suo ex capo all'IBM dopo un incidente in cui si era comportato da saputello. Il capo lo prese tranquillamente da parte e gli disse: "Non correggere le persone se non è importante.

Un subordinato di Sanders ha raccontato una storia simile. Un dipendente aveva usato le parole "voi ragazzi" durante un'importante riunione di lavoro. Più tardi, Sanders lo rimproverò per essere stato poco cortese. Il manager ricorda: "Mi abbracciò e mi disse chiaramente che, sebbene la riunione fosse andata bene, avrebbe potuto essere ancora migliore.

Robertson era un maestro dei consigli mirati e dell'approccio individuale. "Sapeva come motivare le persone e ottenere il meglio da loro, " dice Coleman. - "Alcune persone hanno bisogno di essere incoraggiate, altre devono essere costrette a uscire dalla loro zona di comfort. Lui sceglieva le tattiche che riteneva più efficaci".

Domanda. Proprio come Socrate, i migliori leader amano fare domande difficili che li aiutino a capire qualcosa. Secondo un collega di HCA, Frist "faceva domande per capire cosa stava succedendo. Lo faceva per imparare da solo, non per farti sentire come se stessi facendo qualcosa di sbagliato".

Anche Brinker "faceva sempre domande", ricorda il suo ex subordinato: "Cosa ne pensi di questo? E di questo? Se fosse il tuo ristorante, cosa cambieresti? Esortava gli altri a fare lo stesso: "Hai parlato con il personale? Cosa ti hanno detto?

Modellazione. I grandi leader conoscono un'altra grande tecnica: l'esempio personale. Andrew Golden, presidente di Princo, ha raccontato che il suo ex capo, il chief investment officer di Yale David Swensen, aveva promesso ai nuovi assunti ambiziosi che avrebbe fatto tutto il possibile per aiutarli non solo a crescere, ma anche a ottenere nuove posizioni quando fossero stati pronti (ed è così che Golden è finito nella sua posizione attuale). Lui e altri hanno imparato questa strategia osservando Swensen mentre la metteva in atto e ora la usano loro stessi. "È un ottimo strumento di assunzione," dice Golden.

Un dipendente di Frist ha ammesso di aver capito come "diventare molto più imprenditoriale"solo stando vicino a Frist, che era "incredibilmente creativo nel costruire l'azienda">. Un altro manager di Frist aggiunge: "Si impara tanto guardando Tommy quanto ascoltandolo. A volte, tutto ciò di cui abbiamo bisogno per acquisire nuove abitudini e conoscenze è un buon esempio.

I grandi leader capiscono che anche una piccola lezione personale può essere molto utile. Come leader, avete l'attenzione delle persone e le vostre lezioni sono più rilevanti, tempestive e personalizzate di qualsiasi programma di formazione sulla leadership. Assumendo il ruolo di insegnante, aumenterete la lealtà, accelererete lo sviluppo del team e otterrete prestazioni superiori. Per un buon manager, la formazione non è un onere aggiuntivo, ma una responsabilità. Se non si insegna nulla, non si è un vero leader.

Chi è l'autore. Sidney Finkelstein è professore di management alla Dartmouth Business School e autore di Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent.